厨师激励考核方案（精选9篇）
一、人员的组成
A、建议有4个以上员工（老外贸1，中外贸1，初级外贸2）的外贸部，这样才会有竞争、考核、激励机制；
B、由外贸经理来评估业务员的能力和敬业，具体的评估标准在下面；
C、外贸人员离职必须提前一个月向外贸经理提出，在总经理同意后离职申请单，若员工与公司签定合同的，则有关离、退职依照合同或有关法律规定进行。
二、百团大战作息时间调整
考虑到国外买家的工作时间跟国内工作时间的时差问题，特调整公司外贸部作息时间如下：
上午：09:30－11:30工作
中午：11:30－13:30休息
下午：13:30－17:00工作
晚上：17:00－18:00休息
晚上：18:00－20:30工作
以上工作时间共计8个小时/每天，如果有特殊情况，需向公司老板请假说明；
三、对外贸人员的考核要求
外贸部所有业务员在进公司后，工作期间的连续6个月如果没有出单子（以到款为准），将被换岗位，如果没有达到公司要求（但工作期间表现非常优秀），公司可以考虑给第二次机会；
四、外贸人员的薪资待遇
1.底薪+提成+补助
第一章工资结构：基本工资(基础工资+岗位工资)+补贴津贴+奖金
1、基础工资：是为保障员工最底的生活需要而支付的工资; 2、岗位工资：根据员工岗位工作性质、职责、技能、工作难度及行为对公司的影响程度和价值而支付的工资。(岗位的价值) 3、补贴：作为公司给与员工的福利，基本上公司正式员工均享受。
我司的补贴具体是：午餐补贴、通讯补贴。
4、津贴：是为了补偿员工特殊或额外的劳动消耗和其岗位的特殊性给与的报酬。我司的津贴具体是：交通能源津贴、领导职务津贴、汽车司机行车津贴。
5、奖金：是由根据员工工作业绩的优良和公司经济效益状况而支付的工资。
其支付的额度与企业的经营效益息息相关。我司的奖金具体有：绩效奖金(工作业绩)、总经理嘉奖。
第二章具体构成内容
1.年薪制：年薪收入=∑[月度底薪(标准年薪额×40%÷12)+月度补贴津贴]+年度公司效益奖金(标准年薪额×60%)+年度总经理嘉奖奖金
2.提成工资制：年薪收入=∑[月度底薪(标准年薪额×40%÷12)+月度补贴津贴]+年度岗位绩效奖金(标准年薪额×60%)+年度总经理嘉奖奖金
3.结构工资制：年度收入=∑月度收入(基本工资+绩效奖金+补贴津贴)+年度总经理嘉奖奖金
4.协议工资制：是指先确定薪酬额，再按照结构工资制或年薪制的内容结构及标准分解薪酬组成的薪酬制度。实行协议工资制属于特殊薪酬情况，一般仅对从公司外部引进优秀人员时适用，需要适用时由人力资源/行政部申请，公司薪酬委员会研究通过、总经理批准后方能执行。
5、内容解释：
5.1月度底薪：即为每月固定的基本工资。
5.2月度补贴津贴(试用期、临时工不享受)见下表：
●福利项目适用人员标准备注
●午餐补贴全体正式员工100元/月直接用于为员工提供工作餐
●通讯补贴全体正式员工50元-300元/月领导300元、销售100元、其他员工50元
●交通能源津贴公司领导300元/月下班不便或有私家车员工
(汽油费)关键岗位100元/月需申请经总经理审批5.3年度公司效益奖金：
与公司效益指标的完成情况挂钩，在年度结束时统一计算并一次性发放。
5.4岗位绩效奖金：
与个人工年度的工作目标业绩完成情况挂钩，在年度结束时统一计算并一次性发放。
5.5总经理嘉奖奖金：
是公司总经理或管理执委会根据公司本年度的效益完成情况和经营计划完成情况、员工所在岗位的重要度和关键度、员工本人的工作成绩和工作表现等，可能在年度结束时统一计算并一次性发放的单项奖金，其每年是否发放、以及如果发放其计发的标准和具体金额等由总经理或执委会决定，人力资源/财务部负责计算并备案。
第三章薪酬确定
第一条公司领导类岗位(即执委会成员)人员薪酬的确定
总经理岗位的薪酬由董事会确定，其它公司领导类岗位的薪酬由总经理在董事会确定的原则内根据本制度支持文件《领导类岗位年薪系数表》的规定和总经理确定的当年年薪基数确定。
第二条部门领导类岗位人员薪酬的确定：根据公司的聘任、任命文件，由总经理根据《领导类岗位年薪系数表》的规定和总经理确定的当年年薪基数确定。
第二条各领导岗位的`年薪额一经确定仅对当年度有效。
第三条销售类岗位人员年薪的确定：由总经理根据公司销售指标的情况，结合员工本人上一年度的销售业绩，按照公司《岗位工资对照表》确定，确定岗位等级与工资标准。
第四条实行结构工资制员工岗位工资的确定：由各部门根据岗位《工作说明书》、《岗位工资对照表》的规定和要求，结合对员工本人工作业绩、能力和态度的考评，确定岗位及岗位工资级别报公司薪酬委员会审核，由总经理批准。岗位工资一经确定仅对当年度有效。
第五条新进人员工资确定：试用期内原则上以招聘岗位的岗位工资等级内第一档工资的80%发放，具体拭该新员工的能力、工作经验、学历等情况定岗位等级与标准，试用期内无浮动工资(绩效)。
第六条应届大中专毕业生实行3-6个月的见习期，见习期间采取固定工资，标准为本科生1200(男1200，女1100)，专科生(男1100，女1000)。见习期满根据任职的岗位，进入岗位的为期一个月的试用期，工资对照公司《工资标准对照表》定级定标(同第五条)。
第七条实习生只发放基本生活费(基础工资300元)。
为酬本公司员工一年来的辛勤工作，特制定本方案：
1、各部门经理按照公司要求对下属员工做好年终考核工作。考核结果分为：优秀、好、良好、一般、较差五个等级，对应的考核系数分别为：1.3、1.1、1.0、0.8、0.5。
2、年终考核各等级占部门员工总人数的比例分别为：优秀约为10，好约为40，良好约为30，一般约为15，较差约为5（具体名额分配见附表一）。
3、年终奖基数设置标准和获得资格认定：
略
另：属下列情况之一者，虽入职时间符合上述条件但年终奖金基数均为100元：
①在20xx年时间范围内事假超过两周者；
②在20xx年时间范围内病假超过一个月者；
③在20xx年时间范围内迟到、早退累计达8小时者；
④在20xx年时间范围内旷工1天者；
⑤在20xx年时间范围内受行政记过以上处分者；
⑥在20xx年时间范围内工作不努力不尽责，多次受到批评或处罚者；
⑦20xx年度内离职者。
4、本年度年终奖的发放按员工本人年终奖的基数乘以年终考核结果所对应的`系数，计算公式为：
年终奖金=基数×考核系数
5、“最佳员工”年终奖为1000元，“优秀员工”奖为800元。“最佳员工”奖和“优秀员工”奖与年终奖不兼得，以额高的奖金为准。
6、本年度内员工的考勤纪录、工作纪律考核和质量考核结果与员工的年终考核系数及年终奖挂钩，具体要求见《年终员工考绩表》及参照20xx年01号通知内容。
7、要求各部经理严格按照考核结果审定员工考核等级，行政部人力资源主管认真核定员工劳动纪律考核记录以及入职日期，认真做好本年度年终奖发放工作。
8、20xx年二季度以后录用的员工不得参加“最佳员工”、“优秀员工”的评选。
关键词：上市公司；股权激励；行权；指标
中图分类号：F24文献标识码：Adoi：10.19311/ki。16723198。20xx。06.039
1引言
股权激励起源于19世纪美国，我国在20世纪90年代引入股权激励制度。1993年，深圳房地产龙头企业万科首先引用了股权激励，公司认为此举是顺应市场改革，并能够完善公司治理结构，留住公司员工的措施，成为我国首个上市公司股权激励实施代表公司，随后股权激励开始如雨后春笋般，在中国内地被上市公司所广泛采用。根据委托理论，公司治理中，公司股东与公司高层管理者之间存在委托关系，公司股东委托经理人经营管理股东投入的公司资产，展开对如何解决双方的利益冲突、信息不对称、道德风险的问题下，因此产生委托成本，学术界普遍认为管理层股权激励的方式，作为一种着眼于长远的激励模式，股权激励原理是针对符合激励对象的公司的高级管理人员授予公司股票期权，通过授予管理层一定经济权力的方式，使得被激励对象的部分利益与公司股东利益趋同一致，并且能够以股东的身份参与公司决策、分享公司利润、承担决策风险，降低公司股东的委托成本，能够很好统一股东与管理层双方的最终利益，能够在长期对企业的发展起到积极的作用。其中近年来普遍的研究中，不同学者采用不同指标和模式，多数认为管理层得到股权激励的刺激能够较好把握发展机遇、提升企业的绩效，公司层面的业绩行权考核指标多用于限制性股票期权激励模式中，构造双固定模型实证分析了上述两种激励方式对企业财务业绩的影响，发现两种方式对业绩增加起到正面影响，尤其是限制性股票激励对上市公司业绩的激励作用明显大于股票期权激励的效用（，20xx），学者浦晓辉提出股权激励对公司绩效显著正相关的假设，并以我国上市公司为样本，用多元回归模型进行实证分析。实证结果表明，管理层持股比例与上市公司综合绩效之间存在一定的正向相关关系，但由于存在以下几个原因，首先管理层的对激励的反应有限，再者企业所处的竞争环境中尚存外部不确定因素，再加上财务数据的舞弊风险有可能导致样本数据产生偏差，从而影响结果（，20xx）。因此研究如何通过设计良好的公司层面行权业绩指标针对被激励的管理层行权考核而言，成为一个研究话题。
2我国目前股权激励情况简述
20xx年，中国证监会颁布《上市公司股权激励管理办法（试行）》，同年进行上市公司股权分置改革，盘活中国资本市场，为股权激励模式的在中国全面铺开奠定了基础。并于20xx年底再次就该试行文件面向社会征求意见，其目的包含结合社会各方面诉求，进一步明确激励对象；根据深化市场改革的方针，允许上市公司结合自身情况后，在一定程度上灵活、自由发挥等，尤其在征求稿附件中提到将原激励考核的业绩水平与历史业绩水平相比较的做法取消，给予上市公司在制定和决策上更加大的空间和余地。
根据wind资讯金融终端，本文搜集了从20xx年1月至20xx年12月的54家上市公司股权激励公告，其中上市公司为在上海证券交易所和深圳证券交易所的上市公司。
近五年的数据显示，在我国绝大多数的沪深A股上市公司在股权激励的公司层面行权业绩考核指标仅侧重于考察财务指标，54家上市公司都采用净利润和净资产收益以及两种指标同时采用，少数上市公司在考察净利润同时，考察营业收入、每股收益等财务指标，其中净利润表示扣除非经常性损益后的净利润，净资产收益率指扣除非经常性损益后的加权平均净资产收益率。
3我国股权激励业绩行权指标存在问题
从统计结果来看，虽然仅有54家上市公司数据，但经过仔细分析，发现当前我过股权激励机制考评指标体系存在如下问题。
3.1指标性质单一
根据搜集数据显示，我国上市公司在行权业绩考核指标选裆瞎于单一，结构简单，仅仅注重了公司的经济效益，无法全面客观反映最终激励结果。在多元化时代中，单一的性质的指标往往难以满足公司多元化发展的需要，极有可能使得股权激励的被激励对象，往往为了获取自身利益，不考虑自身道德问题，甚至造成企业在上市公司高管的管理下，导致公司运营一味追求经济效益而忽视所应承担的社会责任。
3.2指标数量过少
多数上市在公司层面的行权业绩指标设计中，往往只考核1～2个财务指标。虽较少的指标虽然简化了考核的流程，并可能存在某些指标可能涵盖了多个指标的考核内容标或者能够分拆成为多个指标组合运算，但是往往却容易一叶障目，不能够清晰的反映激励中存在的细节，完全难以发挥股权激励作为一种长期有效的激励措施。除此之外，较少的评价指标不能客观、全面的反应被激励对象的业绩，容易打击其工作积极性，甚至导致其心理失衡，不能达到预期激励目的。
3.3指标易于操纵
多数上市公司采用的净利润和净资产收益率指标，侧重于公司的经济效益方面，同时指标个数较少，在现行的股权激励机制中，很有可能引发某些被激励对象为了自己利益，通过自身或者与他人合谋采取不正当的财务盈余管理的手段，提高公司收益，达到考核目标，除此之外，根据陈艳艳学者研究，多数公司在设置行权目标的考核标准上，利用管理层权力制定较低的行权考核标准，削弱股权激励的效用，变相输送利益，造成股东财富损失（，20xx）。
3.4指标多盲目抄袭、可复制性强
在市场化的改革背景下，统计发现多数上市公司采用相同的业绩考核指标，不结合公司自身的内部和外部环境，依据简单、快捷的考核原则，采用盲目的复制其他上市公司的考核指标，这样的做法使得激励的目的未必符合公司发展的实际需要，容易偏离公司的发展方针，最终打击被激励对象的积极性，同时制定股权激励的薪酬委员会将产生工作依赖性。
4指标设计的建议对策
经过上述分析，我国现阶段的管理层股权激励在行权指标考核时，所设计的指标单一、易于操作和缺乏个性等问题，在此从上市公司设计指标的角度出发，提出一些建议，其中部分建议具体内容有待进一步的研究探讨。
4.1吸取行业以往经验
上市公司薪酬管理委员会在进行每一期股权激励计划制定时，要搜集同行业中已经公布的激励方案，针对每个方案的授予期、锁定期、解锁期的业绩情况，通过大数据回测的方式，寻找股权激励方案实施前后，目标公司的业绩改善状况，分析其最终的激励效果，选取标杆公司或者在某一方面指标设计具有的特点的方案加以研究，适当参考优秀同行的前车之鉴，有利于自身公司在指标设计时，节约设计成本，选取部分具有相对高的效度的指标。
4.2结合公司所处实际情况
上市公司在制定行权业绩考核指标时，应当充分考虑自身公司所处的外部环境和公司内部环境，其中外部环境包括政治环境、社会环境、技术环境、经济环境，内部环境包括企业资源、企业能力、企业文化等方面。波特五力分析模型、SWOT、PEST等分析方法，分析企业自身所处的环境，制定出符合自身发展的激励计划。由于上市公司股权激励的特殊性，涉及股票期权，则针对经济环境中的资本市场环境应特别给予重视，如在20xx年金融海啸席卷亚太地区，不少已经提前公布股权激励实施方案的上市公司，由于受到金融危机波及，许多上市公司未能达到事先约定行权条件，导致许多上市公司不得不终止股权激励实施，故上市可考虑选择市场低迷时期颁布激励方案，提高股权激励的激励效用，因为较低的'行权价，从长远上分析，当上市公司的基本面在锁定期逐渐转好，A股市场指数不断走高的过程中，上市公司的股票价格也将进一步上涨，使得被激励对象手中的股票期权具有更高的价值。
4.3采用综合考核指标体系
传统的股权激励模式中，针对行权业绩条件的考核往往只重视个别财务指标，因此造成了指标体系结构单一、易于操纵，因此建议上市公司在考核过程中，可以借鉴绩效考核的模式，采用层次分析法和模糊平均法设计综合性指标体系，即财务指标与非财务指标相结合，其中财务指标可涉及偿债能力、运营能力、盈利能力、发展能力、现金流量五个维度，股权激励的目的在于通过股票期权的方式授予被激励对象，促使他们努力为公司工作，以较高的利润回报上市公司股东，因此在上述财务指标的五个维度考察中，针对盈利能力的指标考核结果应占较大权重；非财务指标可涉及创新能力、竞争能力、企业社会责任三个维度，考察非财务指标的目的在于加强公司内部对被激励对象的监管力度，降低公司管理层道德风险，上述各个维度可再细分具体考核指标，最终借助计算机汇总层次模型得分进行评价激励效果。通过全方面、多维度的考察测评激励效果与预期目标的吻合度，同时防止被激励对象通过简单投机、操纵利润数据达到行权要求。
5总结
上市公司采用股权激励作为一种能够通过融合委托双方的最终目标的一种激励模式，能够有效缓解委托问题，以及降低委托成本，将属于上市公司股东所能获取部分财富让利于公司高层管理者，为公司留住高层管理人才、吸引人才提供了新的模式，将上市公司高层管理者作为被激励对象，设置恰当的业绩考核指标，是整个股权激励的关键环节之一。文章通过分析得出上市公司的薪酬委员会在制定管理层股权激励业绩行权考核指标时，可考虑采用综合指标体系，以全面评价股权激励的效果，进而提高上市公司业绩，回报公司股东。
参考文献
[1]陈艳艳。管理层对股权激励行权条件的操纵行为及经济后果[J]。现代财经（天津经大学学报），20xx，（09）：95105。
为提高厨师的业务技能水平，充分调动员工工作积极性，进一步稳定厨师队伍，餐饮部定于4月8日下午2：30在金阁厨房举行厨师烹饪技术考核。此次考核作为厨师考评的重点内容，将本着公平、公正、公开竞争的原则，其中个人技术特长占70%，平时工作表现占30%，给每位厨师评比打分，结果张榜公布。
一、考核具体方案
1、餐饮部厨师（1F、2F、20F）全部参加此次考核考评（管理人员、外聘厨师除外）。
2、炉灶厨师主要考核出品质量、口味（色、香、味、型）及特色菜、熟练程度、卫生标准。
3、配菜厨师主要考核刀工、配菜花式、熟练程度（丝、片、丁、块、条）等。
4、早茶面点厨师主要考核点心的口感、皮、馅料、形状、熟练程度。
5、凉菜师傅主要考核刀工、形状、口味、拌菜的特点（丝、片、丁）。
6、1F明档厨师主要考核本档口的风味特色。
二、考核品种
1、 炉灶厨师考核“豆芽炒肉丝”、“麻辣鸡丁”，时间30
分钟。
2、 切配厨师考核切配“莴笋丝”、“肉丝”，时间30分钟。
3、 早茶厨师考核“酥盒”、“蒸饺”，时间30分钟。
4、 凉菜厨师考核“凉拌莴笋丝”、“自选凉菜一道”，时间
20分钟。
5、 1F明档厨师考核各自档口临时做的食品，具体如下：
6、打荷人员考评应变能力（什么菜用什么碟子，用什么装盘）。
7、蒸菜考评鸡汁蒸萝卜丝、肉饼蒸鸡蛋。
三、评委的职责与要求
1、 本次活动将本着公平、公正的竞争方式，采取抽签的
形式进行。
2、 评委采用5人进行打分，去掉最高分和最低分，余下
3人的平均分数乘以70%（个人技术特长）加上平时工作表现分乘以30%，即为最后的总成绩。
3、 规定时间内不能完成操作过程的扣除总成绩的20%。
4、 评委在评分时不能随意乱打分，做记号，否则此菜不
予评分。
5、 考核不写姓名，只有编号，评总分时公布员工姓名、
成绩。
注：档口及鸭霸王厨师考核在食街厨房进行；其余厨师在金阁厨房进行，原材料由2F准备，不准自带原料，否则将给予扣分。赴苏州交流学习3名厨师，回酒店之后再进行考核。凡未参加此次考核的厨师一律作弃权处理。
1）根据员工个人考核结果（3—5个等级），再参照公司的业绩，一起计算出来一个系数；
2）将系数乘以目标年终奖，得到员工个人的年终奖。
我们再来看看，通常公司是怎么做绩效考核的：
1）在年初，经理与员工一起制定个人目标（目标要满足SMART条件）；
2）在年终，经理人员与员工Review个人目标是否达到，得到一个绩效分数；
3）经理人员将所属员工绩效分数排序，按照比例确认等级（譬如前5%为最高等级，接下来15%为第二等级，以此类推）。
这里有很多问题：
1）基于错误的假设：对于每个员工，年初就能有一年的计划。公司可能会有一个比较明确的年度目标，但市场情况的千变万化，要想使得公司最终达到目标，那个人行为就必须足够灵活，来服务于公司的目标。也有公司做了改进，在年中的时候重新设定目标，但这显然解决不了问题，变化时时存在。
2）一定程度上鼓励员工仅为个人目标服务，而不是尽可能为团队和公司贡献自己的力量。可以想象，在比例确定的情况下，帮助团队其他成员提高绩效就意味着年终考核上他人可能超越自己。这样的话，任凭你怎么强调团队合作也不可能有团队合作；因为大家都是竞争对手，大家没有共同的目标；没有共同目标的一组人在一起构成的不是团队，是乌合之众。
3）有很多的工作根本无法量化（譬如研发，行政，财务等），评估不可能做到客观，只能凭经理人员的”一念之差”；于是员工就会多有抱怨。即使是能量化的，因为被量化指标给困，有的员工就不惜铤而走险，损害公司利益，譬如有些销售人员的假销售，寅吃卯粮等。我就听到过一位朋友提到过一家公司从中国区总裁的层面做假合同的事情（签订合同，完成指标，然后以种种原因退货…动辄几千万几亿的.合同呀…生产出来的东西就那么退回在库房里…骇人听闻…）
扯了扯去，就是想说明，绩效考核不能反映员工真实绩效，甚至妨碍员工提高绩效，损害公司利益。
其实扯这些没用，是在圈子里兜…
换一个角度来想，公司为什么要搞年终奖，要搞绩效考评？
我觉得无非是想通过激励员工来提高公司业绩并发展员工。
但年终奖能激励员工吗？Maybe。
那金钱是唯一激励员工的方式吗？AbsolutelyNot！
而现行的年终奖制度基于的假设是：”金钱是激励员工的最重要方式，即便它不是唯一的方式”。
这是多么地大错特错…
不但年终奖制度是错的，绩效考核，目标管理统统错了。
正如戴明所建议的那样："废除目标管理、数字管理法及数值目标，代之以领导"。
帮助员工追求卓越，进而能服务于公司的利益，是领导者不可推脱的责任。
领导者必须艰苦卓绝地，持续不断地”指引、指导、传授、激励、反馈…”。
如果想依赖其它因素，那就是领导者的逃避责任。
一、“优秀员工”活动的评选对象：
酒店各管理处基层服务人员。
二、“优秀员工”评选条件及标准：
1、有良好的职业道德和思想素质，遵纪守法。
2、热爱本职工作，积极主动地为宾客提供优质服务，代表酒店的窗口形象。
3、服务热情，耐心接待宾客，对工作有强烈的责任感，工作积极勤奋。
4、使用文明用语，服务语言温馨，态度和蔼亲切。
5、积极维护酒店荣誉，在宾客中树立了良好酒店形象和口碑，有特殊服务技能或突出事迹。
6、一切行为以酒店利益和声誉为重。
7、积极参与酒店组织的各类培训，培训考核合格。
三、奖励办法
1、优秀员工：每月有奖励；
2、连续三次评选为优秀员工，年终有机会评选“星级员工”，并有丰厚奖励。
四、评选流程：
1、每月初由部门经理根据各部门名额标准评选，按照优秀员工评选标准，于每月十日前将优秀员工事迹和名单上报行政部；
2、行政部审核后于15日前呈报总经理批示。经总经理书面批示后，行政部发文对其优秀事迹进行通报并予以奖励；
3、连续三次被评为优秀员工，可优先作为星级员工评选候选人入闱。
首先，周会制度。在没接触周会制度前，感觉这就是一件耽误时间而且折磨人的事，现在完全体会到了他的积极意义。
一、周会制度，在每周一集合全体部门人员开工作会议。
会议涉及内容基本上只要是工作上的都可以谈，但必须有会议目标，即主持者要通过此次会议达成什么目标。
具体到内容可包含：
1、传达公司公布的活动内容、管理要求、访客参观等加强部门人员重视程度。
2、制定工作任务并分解落实到组、个人。强调任务重要性，征询部门成员对任务的疑问，并及时给予明确回复确认。
3、对上周工作进行回顾，针对突出问题逐一分析，并对责任人提出意见甚至点名批评(点名批评，建议管理人员少用，个中含义自己体会)。
4、对绩效考核进行公布，征询部门人员意见反馈，对有疑问之处应当详细解释。
5、征询部门成员对工作意见及建议(不仅限于本部门)，对涉及本部门与其他部门业务，可会上讨论拿出解决方案。
6、如有新成员加入，应当在会议开始前郑重向部门人员介绍，部门人员也需自我介绍，同时为新成员指定一位老员工带领作为“引路人”。
二、绩效考核制度(KPI)，在部门人员持续增加的情况下，绩效考核有助于主管人员约束部门人员工作操作行为。
绩效考核不一定要面面俱到，关键在于首先内容能起到约束部门人员违规行为，其次能起到激发工作热情，所以考核内容以实用为主。
具体考核内容、及要求：
1、以5S为要求的现场环境考核(还有其他6、7、8等S，具体以实用为主，未必多多益善)。
2、以工作效率为要求对工作质量(差错率)、任务量(工作完成量、工作时间量、工作人员数等)量化考核。
3、以工作精神面、协作性、工作态度、工作流转交接考核。
4、以工作行政制度、纪律考核。
上面四项，主要以前两项为主，后两项为辅，此外在考核中，尽量减少主考人主观上的评断，主要以数据为考核依据，这样才能让考核不流于形式，部门人员更加注重考核内容。此外考核也包含奖励措施。
三、岗位包干、岗位轮换制度(这一项可能仅适用于小型电商)
随着部门人员增加，在管理上多少会出现监管不到位，吃大锅饭的问题。
1、岗位包干、职责到人。通过流程梳理，将各项工作分解划分，清晰确定人员、职责范围，流程交接有明确的手续证明。将工作区域分区专人负责，5S责任要求落实到个人。意义：每一个部门不可避免的会出现一颗老鼠屎，老鼠屎其实不可怕，可怕的是将污染到整个部门环境。通过明确的责任划分，及时发现这颗老鼠屎，同时也能分清自律性强的员工，不至于出现问题祸害一片，挫伤员工的积极性。
2、适当的将部门人员岗位进行轮换。目的为：
A、使人员熟悉库房的整个操作环节，增加各环节的配合能力。
B、为应付突发的工作量增加、人员危机，能及时调配人员，被调人员能及时进入新岗位角色。
C、库房是一种比较沉闷的工作，适度轮换，改变成员工作环境，增加员工的新鲜感，增强员工求知欲。
四、员工交流制度(这完全在于自己认识程度)
员工交流既是由公司出资组织的活动，也可以是自己掏腰包或部门AA制的聚餐。除此外还有与部门成员私下的工作交流。这些主要是增进员工之间感情，发现一些工作问题。在这里，通过与员工沟通就像一面镜子能自己发现自己所忽略的问题，然而有些员工并不接受在以上环境沟通，这主要是一些性格内向或较拘谨寡言的等员工。因此通过试卷的形式(纳入考核内容，只加分，不扣分)公开向全体成员征询意见。这样能使员工静心、系统的将自己发现的问题及解决意见阐述出来。
五、问题汇报制度
工作中会随时出现任何问题，一线员工往往能够首先及时发现问题，这就需要将问题及时处理在萌芽状态，如超出职权范围应当及时上报，不能拖延使问题扩大化造成严重影响。对于问题汇报采用逐级负责制，将其纳入考核内容。
一、经销商
经销商作为厂家在终端的销售网点，其团队是厂家在区域市场上冲锋陷阵的主力部队，经销商本人往往是总指挥的角色。在区域市场的具体操作上，尤其是在天高皇帝远的地方，加上厂家渠道管理不够完善的情况下，很多经销商在当地市场非常强势、霸道，即使面对厂家也是如此，商大欺厂，很多时候对促销活动不配合。
另外一类，是市场做的不怎么样的经销商，厂家推出什么统一性活动不积极参与，前怕狼后怕虎，不敢投入，甚至干脆不参与，更有甚者破罐子破摔，随你厂家怎么忽悠。尤其是在经济不景气，市场低迷的情况下，很多商都恐惧促销活动，认为“搞促销是找死”。
对于经销商的激励主要是让积极参与的商更加积极，让不怎么愿动或者干脆不动的商动起来，参与进来。有人讲“自私有制出现以后，人就是开始是自私的”，现代经济学也是把人假设为“理性人”，俗语也讲“无商不言利”，我们就要把握经销商的利好点，只要开展活动对他有好处，沟通到位还是能起一定的调动作用的。
请对经销商的激励可从以下几个角度考虑：
1)广告费支持
有些厂家是有经销商地方广告费的，即从经销商回款当中按某一比例（比如4%）计算，经销商只要终端开展活动就按某一比例（比如1:1）进行支持，费用从该经销商地方广告位费中扣除。如果经销商不开展活动，年度广告费不予返现和报销，进行充公。或者，可采取另外一种办法，将某个大区或者分公司下属经销商地方广告费进行整合，统一管理使用，经销商谁积极做活动优先支持，刺激大家都动起来。
如果是做区域市场样板活动、新品上市活动等，那就要厂家进行额外支持。额外支持一方面可以调动积极性，另一方面可以补充火力，保证活动效果。
2）物料支持
物料支持可以是做好的单页、海报、吊旗、地贴、X展架等平面物料，也可以是拱门、帐篷、大伞等宣传物料。
3）人员支持
除了长期负责经销商渠道维护的业务人员，很多企业往往还配备一群打游击的帮促队伍，哪里需要哪里搬，用来协助地方开业或开展促销活动，可将该部分人员调至经销商处，降低经销商活动期间人员开支，以此支持。
4）产品支持
厂家统一活动开展前，往往会制定针对经销商渠道的促销政策，产品支持是促销板块之一，可能是产品特供价，或者特供产品，或是本次活动完成之后的样机（比如太阳能产品，户外活动有折旧）支持等。
5）额外奖励
额外奖励可以是厂家对活动开展取得好的销售战果的某一经销商团队进行集体奖励，可以是金钱奖励，也可以是旅游等形式进行奖励。
6）通报表扬
激励方式讲究物质与精神相结合，对开展活动比较有效的经销商可以采用在公司网络等通讯商务平台上进行全国通报表扬的形式进行表彰，并可以颁发相关证书、奖杯等。
二、业务人员
在终端市场上，如果说经销商是总指挥的话，业务人员就是督战员。业务人员作为厂家的钦差大臣，区域市场上的封疆大使，长期与经销商共事，对经销商的影响力还是非常有力的。
为调动业务人员的积极性可以从以下三个角度考虑：
1）物质与精神奖励
对所管辖经销商活动开展率比较高的，执行推进有速度，活动销售目标达成超额完成的可给予发放奖金、奖品，并进行全国通报表扬，即时在公司网络等通讯平台进行公布，即时激励团队。
2）升职奖励
对多次活动达成效果比较突出的业务人员可考虑进行升职奖励，活动开展的好，终端出货得以带动，才能带动回款，一般活动做得比较好的业务人员销售业绩也不会太差，笔者曾经的一个同事就是如此被提起来的。
3）负向激励
对厂家统一活动而言，业务人员是终端活动推进的第一责任人，如活动推进不力，厂家可进行相应的负向激励和通报批评。
三、分销商
有的经销商终端促销活动可能需要分销商团队的配合，比如说城乡联动活动、市县联动活动，经销商可以考虑从承担顾客往返费用、餐饮费用，并对表现突出的分销商进行营销推广等各种支持，以此带动分销商对活动的积极性。
四、经销商员工
经销商员工是经销商终端活动核心执行人员，对他们的有效激励是重中之重。经销商应对业务推广人员、导购人员等全部动员起来，实现活动全员参与。以导购团队为例，可以按个人成交总额提成的形式，也可以根据活动期间签单量进行评估计算，按销售业绩可设个人奖和团队奖，个人奖分为不同等级的奖金，团队奖可以是奖金也可以组织集体活动比如K歌或旅游等。
五、临时促销人员
对临时促销人员除了活动执行前我们进行统一培训外，对临时促销人员的激励同样不可忽视，如果按固定工资来算大家干好干坏一个样，他们没有积极性。
六、老用户
为好好利用老用户这个渠道，动员老用户去做我们的广播员和推销员，我们可以通过送礼品、产品折扣或者代金券等形式进行激励，让老客户通过口碑宣传去带新客户到活动现场参与，在活动开始前打电话或发短信将信息通知到老用户。
为逐步建立和完善公司内部日常经营服务运行机制、创新机制和激励机制，切实转变餐厅员工在取得厨（面点）师等级后不思进取、一劳永逸的思想，有效地调动广大员工的工作积极性、主动性和开创性，充分发挥和挖掘餐厅全体员工的潜能，尤其是各等级厨（面点）师的智慧和潜能，以推动餐厅菜肴、面点制作创新工作持久有效开展并满足广大就餐者的不同需求，特制定本办法。
一、菜肴、面点制作创新参与对象
1、凡各餐厅在编员工并取得技术等级的厨（面点）师，每人每月必须申报1-2只创新菜肴或面点；
2、凡各餐厅非在编员工且在聘任时属厨（面点）师岗位的，每人每月必须申报1只创新菜肴或面点；
3、以上人员由各餐厅上报名单经公司办公室确认后统一造册。
二、菜肴面点开发创新的含义及基本要求
1、创新品种是指采用新原（材）料、新技术、新工艺加工制作的新品种，包括主食和副食类且餐厅过去从未制作、出售过的。品种开发创新的途径大致有自主创新、模仿创新和合作创新三种，各餐厅厨（面点）师可根据自身实际情况灵活主动地进行菜肴、面点的品种开发；
2、菜肴、面点品种开发创新的特点及基本要求：
①创新品种的特点：选料讲究、加工制作精细，色香味形俱佳；
②创新品种的基本要求：
Ⅰ创新品种必须是餐厅厨（面点）师通过自主开发创新制作或模仿他人制作的有关品种经过改良后色香味形俱佳，营养卫生，经济实惠，投入市场后深受师生欢迎和好评；
Ⅱ创新品种由各餐厅根据自身等级厨（面点）师人数按月合理安排轮流制作，并从产生之日起挂牌公布、出售、接受就餐者对创新品种质、价、量的评议；
Ⅲ 创新品种由各餐厅每星期用书面形式向公司进行申报，申报时必须写明创新品种名称、创新制作途径、主副材料的数量、单价、金额、成本核算、售价、操作人、申报时间，由餐厅主任签名，并经公司办公室审核确认后方可有效。每星期申报创新品种时，除本部餐厅和古荡湾校区餐厅同时申报同一品种按先申报者有效外，其余校区餐厅每人可同时申报一次，同一品种每餐厅每年只能申报一次（特受师生喜欢的除外）。
三、评议、考核、奖励与处罚
1、各餐厅已申请的创新品种公司将每月分类建档存放，作为对餐厅及厨（面点）师个人工作业绩月（年）度考核依据；
2、对各餐厅申报的创新品种公司将在其展销期间和每月底组织有关部门领导、老师、学生生活自律委员会同学、餐厅主任、厨师长等进行打分评议，按得分多少依次评选，一、二、三等奖各一名（同一品种按先申报者有效），分别奖励120元、100元、80元，如获奖品种属厨（面点）师自主设计、制作（烹饪）完成，其奖金全部归个人，集体创作的按设计人员40%、制作（烹饪）人员40%、管理人员20%发放；
3、对因质优价廉、深受师生员工欢迎、持续销售一个月以上、效益显著的创新品种，经餐厅主任和公司领导确认后可申报特等奖并奖励200-400元，奖励办法同上；
4、各餐厅现有厨（面点）师（根据上报名单）每人每月无特殊情况必须按规定申报1只以上创新品种。否则，每少一次扣罚其当月效益奖50元，同时所在餐厅及个人年终不得评为先进餐厅和先进个人；
5、此办法于20xx年6月18日起、试行，不足之处将在实践中不断健全完善。